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管理錦囊/三管齊下 留住人心

本文共1060字

經濟日報 鐘志明(銀行經理、大學兼任助理教授)

「人」是企業組成的核心,也是企業賴以生存的基本條件之一,所以人能留下來,企業也才能成型。但員工是流動的,不可能靜止。

一般來說,衡量企業穩定性與前景的重要指標之一是看「人員流動率」(Turnover Rate),意指企業在某一期間內,員工變動數(包含離職和新進人員)與總人數的比率,百分比愈低,表示該企業人員流動率愈低,而企業的穩定性愈高。此外,離職率、留任率等,也是觀察一家企業對於人力資源管理成效的指標。

探究人員流動率偏高的原因,不外乎薪資福利、升遷、獎金、環境、主管風格、同儕關係、公司前景及穩定度,甚至組織文化或領導者性格等等。歸納後可概分為,外在的「金錢」與內在的「感受」兩類。

其實,這些問題大都是源自企業的制度與管理,建議可透過形塑「以人為本」的組織文化,來優化制度與管理措施,解決人員流動率偏高的問題。

一、傾聽取代責難

我曾服務過一家以業績高壓聞名的銀行。有一回台上的高階主管檢討績效落後時,脫口說出:「你們聽不懂人話是不是…」此時,台下業務員們滴咕著:「你把我們當畜牲,我們當然聽不懂人話!」團隊也因此失去向心力,士氣大減。

業績不好,事出必有因。應先傾聽員工的難處或困境,協助找出真正原因,檢討改進並尋求解決之道,才能對症下藥。言語上的人身攻擊,不僅於事無補,而且容易模糊焦點徒增事端。

二、回應取代沉默

「高深莫測」是很多企業主或高階主管常見的通病。大體而言,目的只有一個,就是要讓你猜不透層峰的下一步決策。如此「上面不明講,下面只能猜」,最終整個組織只會成天以訛傳訛。

這種管理心態不僅無法解決問題,反而容易製造或加深,組織成員及部門之間的彼此猜忌或對立。對於一個正常的企業來說,只有百害而無一益。企業對於各項疑義,應主動積極回應,既可撥亂反正以正視聽,更讓當事人感受到,企業處理問題的誠意與對員工意見的重視。

三、服務取代威迫

美國電話電報公司(AT&T)前執行長Robert Greenleaf,1970年代提出「僕人式領導(Servant-Leadership)的觀點:「管理者會為他所領導的團隊服務,並將團隊裡的成員是否能持續成長及發展,當成是判斷管理者是否稱職的標準。」

先服務好內部客戶(員工),員工自然就能夠服務好外部客戶(顧客),是許多企業朗朗上口的一句口號。然而,真正執行甚至落實並不容易,尤其是在華人企業中,多數是以上對下的威權管理思維。

管理者當思過去那種透過製造壓迫感,來逼迫員工達成目標的高壓年代已經一去不復返,如果無法調整心態接受新思維,到頭來只能說是「得(人員留任)不償失(人員流失)」。

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