管理錦囊／三管齊下 留住人心

「人」是企業組成的核心，也是企業賴以生存的基本條件之一，所以人能留下來，企業也才能成型。但員工是流動的，不可能靜止。

一般來說，衡量企業穩定性與前景的重要指標之一是看「人員流動率」（Turnover Rate），意指企業在某一期間內，員工變動數（包含離職和新進人員）與總人數的比率，百分比愈低，表示該企業人員流動率愈低，而企業的穩定性愈高。此外，離職率、留任率等，也是觀察一家企業對於人力資源管理成效的指標。

探究人員流動率偏高的原因，不外乎薪資福利、升遷、獎金、環境、主管風格、同儕關係、公司前景及穩定度，甚至組織文化或領導者性格等等。歸納後可概分為，外在的「金錢」與內在的「感受」兩類。

其實，這些問題大都是源自企業的制度與管理，建議可透過形塑「以人為本」的組織文化，來優化制度與管理措施，解決人員流動率偏高的問題。

一、傾聽取代責難

我曾服務過一家以業績高壓聞名的銀行。有一回台上的高階主管檢討績效落後時，脫口說出：「你們聽不懂人話是不是…」此時，台下業務員們滴咕著：「你把我們當畜牲，我們當然聽不懂人話！」團隊也因此失去向心力，士氣大減。

業績不好，事出必有因。應先傾聽員工的難處或困境，協助找出真正原因，檢討改進並尋求解決之道，才能對症下藥。言語上的人身攻擊，不僅於事無補，而且容易模糊焦點徒增事端。

二、回應取代沉默

「高深莫測」是很多企業主或高階主管常見的通病。大體而言，目的只有一個，就是要讓你猜不透層峰的下一步決策。如此「上面不明講，下面只能猜」，最終整個組織只會成天以訛傳訛。

這種管理心態不僅無法解決問題，反而容易製造或加深，組織成員及部門之間的彼此猜忌或對立。對於一個正常的企業來說，只有百害而無一益。企業對於各項疑義，應主動積極回應，既可撥亂反正以正視聽，更讓當事人感受到，企業處理問題的誠意與對員工意見的重視。

三、服務取代威迫

美國電話電報公司（AT&T）前執行長Robert Greenleaf，1970年代提出「僕人式領導（Servant-Leadership）的觀點：「管理者會為他所領導的團隊服務，並將團隊裡的成員是否能持續成長及發展，當成是判斷管理者是否稱職的標準。」

先服務好內部客戶（員工），員工自然就能夠服務好外部客戶（顧客），是許多企業朗朗上口的一句口號。然而，真正執行甚至落實並不容易，尤其是在華人企業中，多數是以上對下的威權管理思維。

管理者當思過去那種透過製造壓迫感，來逼迫員工達成目標的高壓年代已經一去不復返，如果無法調整心態接受新思維，到頭來只能說是「得（人員留任）不償失（人員流失）」。