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會計師看時事/分工協作 實現韌性治理

本文共1108字

經濟日報 田嘉雯(勤業眾信風險管理諮詢股份有限公司副總經理)

勤業眾信依據近期國際局勢觀察與顧問輔導經驗,愈來愈多跨國企業認為,自身正在面臨不斷升級的地緣政治議題,以及所誘發的區域衝突風險。在前一篇〈四階段規劃韌性對策〉中,提供了企業布局衝突因應方案時可切入的角度。然而,韌性管理團隊如何執行規劃、完成布局與決策?對於實現衝突韌性治理至關重要。

在BCI「Resilience in Conflict Report 2022」受訪企業的回饋中,我們觀察到了一個重要的現象:約八成的企業表示已經在組織內部建立了一個針對衝突韌性治理的「集中化管理模式」。

其中半數企業採行完全集中化的危機管理機制——即從方案規劃到決策布局皆由總部統一執行。而其餘企業則採行半集中化管理模式,例如,由總部先針對衝突情境制定因應原則,再授權當地危機管理團隊規劃具體方案。

勤業眾信建議企業可依據自身規模與複雜性,建立集中化的衝突韌性管理組織,再依據受區域衝突影響的業務性質細分執行團隊。具體可從以下幾點布局:

一、優先設立中央指揮團隊

衝突韌性的集中化治理需要企業優先建立自上而下的溝通機制,既需要從總部選用合適的團隊領導指揮體系,也需要從各分部選擇可勝任的協同人員。從烏俄衝突的經驗我們了解到,企業需要確保指揮團隊中的人員有能力做到快速精準的決策與調整。

二、分工布局執行團隊

確立指揮團隊後,建議從以下三點布局轄下各執行團隊的分工與權責:

(1)部署關鍵業務執行團隊:建議企業將與對外提供產品或服務、公司核心業務密切相關的部門納入關鍵業務執行團隊,並規範不同業務、不同部門間的分工與合作方式。

例如,將對外銷售單位、供應鏈指揮單位、內部進銷存管理單位一起納入業務執行團隊中,確保在規劃因應方案時,商品銷售各環節所面臨的衝擊皆被評估考量,而相關人員均能夠了解自身的分工以及相互協作的方式。

(2)規劃內部支援團隊:建議企業將資金管理、人員管理、資通訊系統及基礎設施管理相關部門納入企業內部支援團隊中。例如,於衝突發生當下,支援團隊需確保快速統籌公司維運之各類資源、有效執行內部溝通、確保同仁安全狀況,即時向指揮團隊通報。

(3)建立與中央指揮團隊的溝通管道:建議企業設立專責團隊負責與總部直接溝通。在部署衝突因應方案過程中,往往會面臨需由高階管理層決策的議題,可能涉及金流管理、人員聘用、設備採購,而最終決策均須由高階管理團隊與總部共同商議評估。

愈來愈多的實務經驗揭示,企業已經開始引入高階領導團隊參與因應方案的規劃,尤其是決策過程中,而其中營運持續管理、危機管理團隊在協調、布局因應方案時承擔著重要職責。

然而,實現韌性治理離不開分工協作,建議企業在建立管理組織時,重視跨部門溝通,引入領導團隊參與衝突因應方案的制定過程。

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