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連鎖效應/AI智檢 區域評鑑變聰明

本文共1026字

經濟日報 李培芬(社團法人台灣服務業發展協會總顧問)

連鎖企業面向加盟店的管理,督導同仁扮演了關鍵的角色。管理型總部一名督導管理5~20家店;供貨型總部則要管理30~50家店,極端值還有管理100家店,連鎖總部想要建立和加盟店長期的夥伴關係,督導的職能必須健全。

至於開店型和教練型總部,就不會去建立督導管理體系,因為根本不需要進行開店後管理的投入,前者總部和加盟店的關係,在交接店舖後即已結束,後者根本連建店都不會涉及。實務上也有許多開店型總部升級為供貨型總部,而逐漸佈建督導體系的。

管理型總部發現,督導的管理幅度超過十家店,基本上所能做的就是每月到店一次,因此當供貨型總部的督導要管理超過30店時,可以想見兩、三個月才能見到督導。

過去我們會運用「店長自檢」和「總部抽檢」加上「督導巡檢」形成三道檢核線來管理門店,當5G網路和人工智慧(AI)浸潤產業,技術應用逐漸成熟,AI督導針對開張打烊時間、固化5S管理、門市標準著裝檢查和異常管理,都可以提供日檢報告,補足人力實體到場的不足,形成連鎖企業的第四道檢核線。

其實AI督導能做的不僅是為督導協力,同時也能助力總部的抽檢作業。隨著店數增加總部的抽檢往往力不從心,會出現以下三個難點:

一、總部稽查資源不足

一方面是人力資源的成長永遠跟不上店舖的成長;再方面是巡檢人力的配置,將會形成總部更大的人力支出,效益與投入之間難以平衡。

二、巡檢培育標準難調

同樣一家門市拿著同樣的巡檢表,不同的巡檢人員會打出不同的成績,原因是個人主觀判斷的寬嚴不一,因此巡檢時多從事實入手,即有沒有做到,往往流於表面工夫。

三、門店之間串連告知

區域加盟店之間雖是競爭關係,但其間亦有合作關係,當總部巡檢人員出現在某一店時,立時間全體商圈店家會互通聲息,造成巡檢效能大打折扣。

就像區域督導必須要定期輪調區域一樣,總部巡檢人員每次抽檢的區域也會不同,主要就是不要有太多人情牽掛。總部巡檢制度亦是為了補強,以及更重要的是做督導工作的評鑑。

其實按照標準化手冊(SOP)規範,執行工作站檢核表 (SOC)評核,只是督導的基本功,督導最重要的工作還是要回到營運,帶動店群達成目標、提升營業績效、而不是只做工作檢查而已。

有了AI智檢的協助,工作站檢核工作交由A1將又快又好,大大分擔的督導的例行工作,使其更專注於店群績效管理,另一方面總部的巡檢,亦全面邁向AI化,等於是有一道天眼,協助總部掌握門市的直接戰情。

連鎖企業的管理,進入AI機器人協力的階段,總部的客服機器人和區域智檢機器人,都只是一個開端而已。

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