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連鎖效應/拓展第二成長引擎 首重執行力

經營企業常會陷入一個瓶頸點,即在某營收處原地踏步,成長卡關。 路透
經營企業常會陷入一個瓶頸點,即在某營收處原地踏步,成長卡關。 路透

本文共1193字

經濟日報 李培芬(社團法人台灣服務業發展協會總顧問)

經營企業常會陷入一個瓶頸點,即在某營收處原地踏步,成長卡關,尤其是經營連鎖企業,只靠開店單一引擎,營收帶動必然受限。

以開店作為成長引擎,雖是連鎖業的常態,但開店飽和後成長也隨之阻滯,此時我們要問:公司的第二成長引擎在那裡?

之前專欄也曾探討進入飽和期的連鎖企業,會設定新的成長命題,即「如何不開店卻能增加營收」,重點在於單店同比增長,畢竟一個市場的開店數是有限的資源,但一家店創收卻能有無限的創意。

舉個例子,便利商店屬於零售業,但其營收卻不止於商品銷售,還有餐飲,如:御飯糰、切片水果、咖啡等熟食和現製飲品,同時服務營收也很可觀,例如:代收服務與網購取貨,7-11在台灣更創下逾30年店均日營收增長的記錄。

第二成長引擎相對於單店同比增長,必須提高一個維度,從總部營運策略的角度切入,求取整體營收的提升,眼界也必須從店端提升到品牌與市場端,策略思考點有五:

一、擴規模:從縣市行政區劃,台灣有六直轄市16縣市,若以鄉鎮區計則有368鄉鎮,通路品牌愈能下沈,其商業潛力就會更大,例如寶雅以4萬人口開一家店計算,預估在台灣可開400店,相對於單店經營,多店與連鎖就是新的成長引擎。

二、新市場:除了覆蓋區域之外,以商圈角度來看,亦可分封閉商圈與開放商圈,前者進入百貨商場開店;後者則在街邊開店,連鎖業者各有擅長,但市場是沒有設限的,例如一般茶飲連鎖多在街邊展店,但樺達奶茶和翰林茶坊則多選在百貨賣場設點。

三、多品牌:品牌用以經營顧客,靠一個品牌一網打盡的時代過去了,細分化的市場,小眾不小,透過多品牌能更精細的進入各分眾市場,例如男裝品牌Life8,先區隔出居家休閒品牌All Wears ,再細分戶外休閒服裝品牌Wild Meet,同時用代理切入潮牌市場。

四、國際化:出海並非大企業的專利,小企業在本土市場練兵之後,也可以鎖定海外市場拓展,關鍵在於團隊的資源、能力是否俱足,以發展海外巿場做為營運方向,例如老媽拌麵和漢典食品,透過國際展店或在外國超市通路上架,用以實現成長目標。

五、迭代:用創新顛覆現有產業,不是從價格、聚焦與差異化入手,而是破壞式的創新,例如以科技與光療儀器進入美容產業,執業的不是美容師而是醫師,就會掀起巨大的破壞力量,重組市場秩序,機會窗口也隨之大開。

第二甚至第三成長引擎是一項有計畫的行動,主要是以營運策略規劃做為基礎,調動企業資源,啟動研發至關重要,勿讓過去的做法限制市場拓展的想像空間,「我們做不到自己想不到的事」,如果公司在某個營收點上原地踏步,不出兩年必然陷入衰退。

不進則退,安逸的現況是一道魔咒,須以前瞻計畫與務實行動雙管齊下,想到也要做到。經營最忌畫餅充飢,計畫流於紙上,一味偏安與守成,只會深陷瓶頸。

走出舒適圈、改變現狀,結果才會有所不同,給予團隊執行智慧投下信任的一票,其實,每開一家店都是一項單獨的資本支出計畫,經營風險用財務預算買定,只怕裹足不前而已。

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