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寓言學管理/先救火?先究責?

本文共1206字

經濟日報 林行宜(企業培訓導師)

話說,有一天,有個小男孩在河裡洗澡,不慎誤入水深之處,眼看要被淹死時,看見有人路過,連忙大聲呼救。然而,那人卻責備小男孩太魯莽和太冒險。小孩回答:「請你還是先把我救起來,再責備吧。」

這個故事所指的,是管理者在績效追蹤時,若發現問題,該「先救火、再究責」,或是「先究責、再救火」的議題。

邏輯上,這兩個選項,應該是「先救火、再究責」才是。但實務上,許多主管,卻是先不分青紅皂白地,將部屬海K一頓再說。

為何主管會急於究責呢?

首先,任務搞砸了,主管怒氣橫生。盛怒之下,情緒得有個出口,只要主觀認定兇手是誰,這滿腔怒氣,自然全部宣洩在此人身上。

其次,任務失敗了,主管也得扛責。上頭怪罪下來,得找出罪魁禍首,拉人抵罪,藉以表示,一切錯不在我。

「先究責、再救火」的模式,容易導致如下問題:

一、延宕處理時機

如同洗澡小男孩的情境,當下最重要的,是掌握時間,先救人再說。不管是發脾氣或追究責任,不但對問題解決毫無幫助,還耽擱了處理危機的黃金時間。

二、形成報喜不報憂文化

眼見回報問題者遭斥責,爾後,為避免類似遭遇,部屬將設法隱匿問題而不報,最後,形成「只報喜、不報憂」的文化。等問題浮現時,通常已無法善後或補救。

三、人心士氣渙散

任務失敗或搞砸了,真的是部屬的問題嗎?如果,部屬是依據內部標準作業流程或指示,進行處理。那麼,過錯應不在部屬,而在於流程與指示。如果,罪不在員工,卻被推出午門,內心的冤與怨,將使人心渙散、士氣低迷。

當採取「先救火、再究責」的邏輯順序時,提醒「救火」的幾項要點:

首先,提供將功贖罪機會。對於犯錯者,除非是品格上的問題,否則,建議可讓部屬有個彌補的機會。一方面,該部屬最熟悉問題與狀況,二方面,基於補償的心理效應,部屬更願意投身其中。

其次,擴大從錯誤中學習的效益。當問題善後告一段落後,可設法將失敗的個案,轉換為內部教材,設法讓相關單位與人員,均能避開陷阱。將學習效益極大化,消抵任務的損失或成本。

第三,化危機為轉機。若能藉由問題點,拉高思考視野,舉一反三,檢視內部是否有類似的系統性問題。若能藉由單點議題,找出問題背後的問題,可避免更大的系統風險,進而強化競爭力。

部屬執行任務出包,或未達成預期成果,不是不能究責,而是在處理順序上,應先救火止損,再釐清責任;若真是部屬疏失所致,則再透過績效考核機制處理也不遲。

回至寓言故事中,應當先救人,再釐清小男孩為何選擇該危險場域洗澡。若該地已明顯標示禁止入內,小男孩明知故犯,那該依規處理。但若該場域沒有禁止也沒有標示,則應是管理機構應當進行適度公告與管制,才是正確處理模式。

此外,對於個人績效的基本假設是:多數人總是期待自己的績效,是符合個人、主管與組織預期的。

一旦所執行的任務,未達成預期的成果,多數人的內心,該是沮喪、失望與難過的。

主管若能體會這種心境,不急著責備,而以較寬大的心胸與度量,將問題點轉化為改善機會與學習效益,當可讓部屬更能勇於拚搏,才是組織之福。

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