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量子思惟/激勵員工 同頻共振

辦公室示意圖。 pixabay
辦公室示意圖。 pixabay

本文共1234字

經濟日報 李慶芳、鐘志明(實踐大學國貿系教授、銀行經理)

員工士氣對於組織績效的影響,不言而喻。領導者在提振士氣時,必須考慮員工的需求,才能投其所好對症下藥。

美國心理學家亞伯拉罕·哈羅德·馬斯洛(Abraham Harold Maslow)在1943年提出「需求層次理論(Need-hierarchy Theory)」的觀點,這個理論將人的基本需求分為五個層次,由下而上別是「生理」、「安全」、「社交」、「尊重」以及「自我實現」五個需求層次,主張不同人,在不同的時間點,將會有不同的需求,而人們會先致力於滿足低層次的需求,才轉而向上追求更高層次的需求。

以龍舟競賽為例,首先抵達終點為競賽目標,過程中,龍舟槳手(員工)必須遵照鼓手(領導者)的鼓聲落點,提槳及落槳動作一氣呵成,方能產生最大的動能以推進龍舟。然而,此時擊鼓的速度必須與落槳同步,也就是說鼓手也必須考量划槳手的體能,否則鼓手擊鼓速度太快,一旦超過划槳手的體能,不但無法統一力量,反而打亂划槳的節奏,成為組織的亂源。爰此,領導者在進行鼓舞與激勵措施時,亦必須考量員工的需求與感受,就如同以鼓聲讓划槳手的動作一致,讓動作可以協調。

此一案例中,鼓聲與划槳動作的搭配,猶如組織中的溝通,領導者與員工之間,必須保持溝通順暢,才能同心協力朝目標邁進。否則,有溝沒有通,久而久之就會形成代溝。

因此,為避免組織因溝通不良而產生不同步的情形,提出實務上的三種激勵考量:

一、 考量工作的性質

激勵措施必須考量員工之工作特質。例如對於績效導向的工作,應以實質獎金為主,其餘獎勵方式為輔。實務上,選擇業務性質的工作,多半以獎金為導向。這種人較具備挑戰精神,能忍受業績壓力,而選擇接受業務性質的主要理由,絕大多數都是高額的獎金。

二、 考量組織的特性

激勵措施的擬定,就如同馬斯洛的需求層次理論,必須恰到好處,甚至對症下藥才能藥到病除。例如一個虧損連連的單位,何來獎金?此時激勵措施的規劃,就必須跳脫當下。例如,中華民國政府來台後,就曾經對於國軍志願役軍士官或遺眷,發放「戰士授田憑據」,承諾將來反攻大陸成功之時,再配發土地授田,此一作法,直到2019年才廢止。

三、考量員工的極限

常言道:「人是肉做的」。既然是肉不是鐵,自然就有極限。就像是組織業務目標訂定,必須衡量組織內外部,各種主客觀因素後擬定,而非全憑領導者意志。就如同賽馬選手,只顧追求速度,不考慮賽馬的體能狀況,拚命猛抽鞭子,最後賽馬精疲力竭而死,騎士跌下馬背不死也半條命,下場往往是兩敗俱傷。因此,擬定一個員工根本就達不到的目標,反而弄巧成拙。

量子思惟告訴我們「同頻共振」的道理,意指管理者必須將自己的頻率,調整成與員工一致,或是將員工的頻率,調整成與自己一致。如此才能引導出集體的力量。有一個笑話說,小朋友大熱天還穿著笨重的厚外套,這種冷不是體感上的冷,叫「媽媽覺得冷」,其實員工的感受也是一樣。

新世代的領導者,須注意激勵措施的擬定,必須考慮員工的需求與反應,如此才能透過「同頻共振」的原理,讓激勵措施恰到好處,才發揮最大的鼓舞功效。

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