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量子思惟/量子領導 高能協作

本文共1011字

經濟日報 李慶芳、鐘志明(實踐大學國貿系教授、銀行經理)

企業組織形態,已由過去以製造邏輯的產業鏈結構,轉而以服務邏輯主導的價值網結構。在線性鏈式結構下的領導思維,由企業主導,以專業分工與產量提升為主,而在網狀結構的領導思維,則由員工主導,以跨界整合與協作共創為主。而此一典範的轉移,已逐漸成為新世代企業的發展趨勢。

借鑑量子波粒二象性的概念,世界萬物並非由獨立的個體所個別組成,而是由各種關係所構成的整體,萬物既是粒子也是波,猶如員工與企業兩者互為表裡。

過去,那種由上而下的權威領導模式,已逐漸進化為以領導者起心動念的意識來影響員工的領導模式,這種透過高能量正向思維引導與啟發的量子領導模式,更能夠跨界整合組織內外資源,充分發揮與提升團隊的效能與效率。

實務上可透過以下三種做法,以提升組織之高能協作:

一、簡化集體之專注目標

人和企業產生連結作用,目標則是橋梁,而目標的一貫性,有助於價值觀的建立,並成為結合員工的原動力。

這種目標能夠讓組織成員產生使命感,令人振作甚至震撼人心,而數字即是任何人都可以輕易了解的共同語言。例如公司的目標是國內業界市占率第一或世界第一等等。

二、強化彼此之團隊關係

強化企業與員工之間的關聯性,有助於啟動員工的潛能與創造力,為企業注入創新的活力與動能,進而實現企業的持續發展。

這種能夠讓員工產生榮辱與共的關係,讓大家清楚同在一艘船上,必須屏除勞資各自立場,同舟共濟。

例如,半導體龍頭台積電所制定的員工幫助計畫(Employee Assistance Program, EAP),目標即在努力營造員工之工作與生活融合的舒適環境。

三、深化整體之永續願景

領導者的想法、動機、意志、使命及夢想等,這些意識於日常生活中,逐漸在員工的心中扎根,都可能於日後形成組織的文化與願景。

這種能夠讓員工潛移默化的影響力,正是非威權式量子領導力的展現,讓員工都能夠在高能量狀態下,快樂協作、共創與共享。例如日本「黑川溫泉區」的發跡過程,日本九州阿蘇山山麓的溫泉業者從競爭到共創,最後成就共存。

日本知名機車製造商鈴木商社(SUZUKI),曾經以1C.C.=1,000日圓的成本降低政策,成功克服「低成本」與「高品質」並存的矛盾。探究其策略主要成功因素,即在於領導者成功喚起各相關部門之間,互相提案與跨領域整合,將各職責部門的本位主義與藩籬盡除,融入組織目標。

量子思惟有助於新世代領導者提升組織能量,建立正向價值觀,進入群智湧現的協作狀態,讓員工與組織實現共創價值、共存共榮的高能協作。

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