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連鎖效應/啟動自我檢查 治療大企業病

本文共1032字

經濟日報 李培芬(社團法人台灣服務業發展協會總顧問)

商業服務業採行連鎖模式,作為發展策略,用以達成規模運轉,但一不小心就會罹患大企業病。

什麼是大企業病?企業隨著組織變大,流程變長、程序變多、溝通繁複,決策後的執行跟不上腳步,這不是制度使然,而是另一種人治在形成。

每一個經手人都要爭取「存在感」,以卡關為樂,終至把高生產力的夥伴整走,否則就只能低效以對,順服層層內部檢查與糾錯,而不以效率為先,但市場卻又是嚴峻的,沒有子彈的將軍,無從調度千軍萬馬,以「管理」與「制度」之名,為執行拷上重重枷鎖,然後再要求其為業績負責,這不是管理和制度的問題,是執行管理和制度的問題,根本是人的問題。

當組織阻礙市場拓展而不自知,原本的內、外部夥伴逐漸遠離,組織效率變低、回應市場鈍化、無力拓展執行,以上五個症狀有其三就是得到大企業病了。

輔導企業時發現,大企業病往往是從「大企業」引進高管而來的,這些高管慣用「管理」與「制度」催眠企業,孰不知企業管理的本身就會形成作業成本。管理的最高指導原則是「有效運行」,而非「停機檢查」,若制度無法透過遵循而運作,而是必須面對層層檢查而運作,試想:這不是另一種人治是什麼?

創辦人的人治猶能為回應市場需求而調整腳步,但緊抓制度不放的人治,只會以管理之名,凸顯個人存在感,甚至形成報表,宣揚把關效果,殊不知扼殺多少成長中企業。

要解救「大企業病」,必須從「稽核」入手,企業對公文內部旅行,應設置簽核時間管制,例如:經理人簽署、法務審查、財務核撥…,無紙化線上簽核後,出差和沒回辦公室都不再是誤時的藉口,執行制度的人更應該接受稽核,且形成內部作業效率報表,提供高階內參。

大企業病的症狀,請看兩個案例。

A公司同仁差旅出勤要先墊款,財務要求逐一審查單據,原無可厚非,但審查耗時三個月、甚至半年,於是同仁墊款上萬元是常態,可是財務和培訓同仁一起出差,財務部當月即完成結款,培訓同仁卻要等到半年後,請問這是制度的問題嗎?制度何其無辜,這是人的問題。

另一個案例是B公司,來自某大集團公司的新法務,以把關嚴格著稱,經手審查一契作合約,原先以期間支付費用,他認為不合理,要求以數量做為支付基礎,接下來進一步要求不要採勞務報支,一定要開發票,殊不知農產品是免稅的,仍一味堅持,對方配合了,去設了公司,法務又因為主體改變要求重簽合約…,這樣的法務、如此的把關,是制度?還是另一種人治?

企業必須認知「制度」是人訂的,也是人在「執行」的,錯誤的執行,就會形成內耗,當高績效同仁一個個離開,企業應該啟動自檢機制,發現制度背後的問題。

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