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從寓言學管理/對應職能需求 設定行為目標

本文共1195字

經濟日報 林行宜(企業培訓導師)

話說,一位進京應考的秀才和老農發生爭吵而鬧上公堂。縣令得知緣由後,重罰秀才二十大板。秀才委屈地說:「明明三七就是二十一,他非說三七一十五,怎會是我錯?」縣令道:「你沒錯,錯的是堂堂一個秀才,竟然耗費時間和精力與目不識丁的老農發生爭辯。」

人與人之間,各有不同的層次、認知與期望。在績效管理的行為目標設定中,考量層級差異,也對應不同的職能需求。

所謂職能(Competency),是指完成任務所需的知識、技能和態度,而評估職能的方式,則基於是否出現對應行為。

一般來說,職能體系分為三大類:

一、核心職能:為實現組織的願景與使命,人人須具備的價值觀及行為準則,是個上下一致的共同行為標準。

二、管理職能:指執行管理職務所須的能力。隨著基層、中階、高階的位階區分,各有其管理職能要求。

三、專業職能:為完成特定專業任務所須的功能別職能。不同的產業,有著差異化的專業職能分工。

職能體系是為了完成工作任務,因此,隨職責差異,須交出執掌範疇的價值成果,也需要不一樣的職能配置。

在績效管理的制度設計上,則運用結果目標與行為目標,相輔相成地確保上述目的得以實踐。結果目標旨在設定該職位應達成的價值貢獻,而行為目標則是對應職責所須的職能行為。

隨著職位與職責的改變,行為目標的配置比例也隨之變化。

核心職能是共通的行為規範,有些組織將之列為全職位的行為目標;有些則認為主管職已通過核心職能檢核,毋須再列為評估目標。

管理職能是主管的行為規範,有些單位分設基層、中階、高階的能力要求;有些則以累進方式,愈高階職位管理職能愈多。

專業職能是各功能職系所須的能力。不過,進入管理職後,隨著職位晉升,專業職能權重將逐漸降低,而更著重於管理職能的展現。

至於,這些行為目標的設定,該採「先上再修」,還是「先修再上」呢?

先上再修,即在培養及具備目前所處層級的能力後,再進入下個等級。此模式的行為目標基準,是自身所在等級的職能需求。

此法優點在於身在其位,更能覺察不足,對學習更有感。如同企管碩士學程中,擁有工作資歷者,能更深入參與討論且更有收穫。

而先修再上,則強調先學習下一階的能力,等具備了再晉升。此種行為目標設定基準,是下個等級應具備的職能要求。

此模式的優勢在於能力具足再上位,較為得心應手。如同成為父母前,先修習「父母學」,可在養育子女時,避免一些陷阱或錯誤。

兩者設計邏輯不同,但選擇先修再上,須留意先修班的應訓量體較大,得備較多培訓資源作為配套,方能支持先學習再進階的理念。

回至開頭的故事,縣令處罰秀才的原因,在於他面對不同職類時,卻要求對方擁有相同的認知水準。

事實上,士農工商擁有各自的產出需求和行為規範。對不同職類要求相同的行為目標,如同雞同鴨講,也成了名符其實的「秀才遇到兵,有理說不清」。

為了避免類似錯誤認知,組織通常會建立職能體系,並以職能字典描述定義和行為要求。確保每位成員都清楚自身的行為目標,並能順利踏上職涯發展之路。

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