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管理錦囊/降低成本大作戰

本文共1152字

經濟日報 佘通權(前中華工商研究院副教授)

開源與節流為企業經營的兩大法寶,目前國內外財經環境詭譎多變,訂單控制在客戶的手上,開源取得不易;想要從收入面增加一塊錢,假如毛利率設定20%,則必須創造五塊錢營業額,才能從收入面賺一塊錢,即使從收入面賺到一塊錢,也因為景氣衰退,客戶票期拉長,很有可能發生呆帳的風險。

而節流掌握在自己手上,現在馬上就可以開始做,節流最主要的方法即為降低成本與費用抑減,成本降低一塊錢,利潤馬上反應增加一塊錢。不過,企業降低成本是一個永無止盡的作戰,關鍵在於分寸的拿捏。

例如一位作業員原本可以操作一台機器,若能增加為二台,便可提升產值,自然就不必增員;至於降低成本實施成果績效顯著者,公司可將降低成本的金額,撥出一定的成數,發給員工做績效獎金,不僅可以提高員工薪水,公司也因成本有效降低,利潤隨之提高,雙方互蒙其利。

台灣絕大部分的公司都會執行降成本行動,但是到了一定瓶頸之後,就不能往下再降低,主要原因乃是平時未從成本的結構面切入,大幅降低成本反而績效不彰。

企業經營者須徹底了解業績好壞的原因、持續業務發展、開發成功新產品之外,還要有降低成本計畫。

四年前全球遭逢疫情的侵蝕,全球營運普遍不理想,產能極低,產量上不來,造成單位固定成本上升,利潤下跌,想要維持原利潤,若用增加銷售量的手段來彌補。可能性不高,疫情拖得愈長,停工損失便愈大,體質較弱的業者,若撐不下去,就會宣告倒閉。

台灣大型企業都有實施降低成本,但績效普遍不佳,主要原因是主辦單位選錯,目前降低成本工作都是由公司財會部門主辦,殊不知成本雖在財會部門手裡,但卻無法提供主要績效(KPI)指標,以致找不到解決之道;因此必須將自己晉升到管理會計,將成本與管理結合,只有具備「管理會計師」的身分才能擔任降低成本召集人。

例如產品不良率很高,浪費成本,但財會部門所編製的損益表的銷貨成本內每月只有一個總金額,無從了解原因,必須先將產品不良率與上期比較,然後再往下展開每一個產品、每一個成本中心,甚至細微到那一班、那一機台去找原因,最後才能算出浪費成本有多少?想要找到最根源只有設計內部管理報表,才能找到問題位置,進而解決問題。

一般來說,降低成本是指降低產品總成本,一種全員活動,其範圍包括降低成本(指降低料工費)、撙節開支(指降低辦公間費用等)、杜絕浪費、減少損失。

此外,降低成本必要時還要投資更大的成本,例如為降低周邊住家靜音,可能整廠要更新靜音設備,才能徹底解決環境糾紛,工廠才能持續經營下去。

降低成本階段性目標達成,須繼續再定第二、三階段目標或更高目標,一直做到成本到「零」為止,例如,不良率由6%降至5%、4%、3%,一直到零;存貨周轉天數由60天降至50天、40天到零存貨。總之,「降低成本」是一項企業平時就可以做,還要持續不斷的做下去,一直做到成本最低為止的工作。

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