打開 App

  • 會員中心
  • 訂閱管理
  • 常見問題
  • 登出
bell icon

從寓言學管理/以終為始 設定目標

本文共1253字

經濟日報 林行宜(企業培訓導師)

話說,18世紀末,英政府決定遣送罪犯至澳洲,並委託私人船主運輸。初期按上船人數支付報酬,為謀暴利,船主竭力擠滿船艙,還為節省成本苛扣飲食,結果死亡率高達12%。儘管政府派遣官員和醫生隨行,並制定生活標準,卻無法奏效。最終,改按上岸數計酬,船主只得改善,死亡率降至1%以下。

這個故事傳達了目標導向的重要性,它決定人的行為方式,正如故事中船主行為受到報酬結構影響一樣。

績效管理,乃是一套以目標為導向,透過將目標轉化為行動,並不斷滾動調整的系統性管理體系。在制定績效指標時,可分為投入型(Input)、過程型(Process)與產出型(Output),每類型有著不同的焦點與行為。

投入型指標:以上船數支付費用,屬於投入型。由於報酬與人數成正比,船東自然致力將載客數極大化,而不顧是否超載。

過程型指標:派遣官員監督並制定生活標準,屬於過程型。因過程攸關成本,船東可能嘗試賄賂官員,或表面上達標,實質卻動手腳。

產出型指標:以送達人數計酬,屬於產出型。基於報酬與上岸數息息相關,船東將注重飲食與衛生,以確保報酬。

在績效管理的目標制定中,主要區分為行為目標與結果目標兩類。行為目標強調過程導向,著重在「把事情做對」。透過以期望的行為,完成指派任務,屬於過程型指標。結果目標則著眼於成果導向,注重「做對的事」。通過交出期望的成果以達成使命,屬於產出型指標。

多數組織基於均衡精神,會同時設定行為與結果目標。要求員工不僅交出成果,還須以正確的價值行為完成任務。

然而,有些組織在制定結果目標時,卻誤設為過程導向。以業務為例,將指標設為每月拜訪客戶數,即屬過程導向。而就算該指標達標,也無法確保最終的業績目標得以實現。

因行為目標已屬過程導向,如果結果目標也是,將導致不均衡的目標設定。在評估貢獻度時忽略成果,容易形成「只問耕耘,不問收穫」的組織文化。

至於,如何確保所設結果目標為成果導向呢?

一、關鍵職責領域(KRA,Key Responsibility Area)須先指向成果

KRA是職位的主要職責,而在制定結果目標時,通常先承接上級單位目標,再根據職位KRA,制定對應的結果目標。基於KRA與結果目標的對接性,須先制定指向成果的KRA。相對而言,若KRA偏過程,相應的結果目標也自然偏向過程。

以故事為例,承包船東的KRA該是載送犯人抵達澳洲,而非僅僅是接送犯人或訂定合規的生活標準。

二、檢視是否具備經濟貢獻

審視所設結果目標,能否為組織帶來實質的經濟貢獻。直截了當地說,就是該KPI達標後,事業主是否願意為此產出支付對應薪酬?若願支付,可判定為成果導向;若不願意,則可能偏向過程。

以故事為例,上船人數及生活標準分屬投入及過程,不應成為支付依據。最終以上岸人數計酬,才是成果導向的給付方式。

目標的設定方向,有著引領行為的力量。故事中,衡量方式由投入型、過程型轉為產出型後,同樣為了利潤極大化,船東行為有著天壤之別。

以終為始,清楚了解最終應提供的專業價值成果,將引導員工思考如何善用現有資源,克服當前挑戰,並以創新方案,實現結果目標。

※ 歡迎用「轉貼」或「分享」的方式轉傳文章連結;未經授權,請勿複製轉貼文章內容

上一篇
友善環境 創造卓越/綠天鵝風險 企業的挑戰與機會
下一篇
數位行銷/適合的 AI 應用 提升服務體驗

相關

熱門

看更多

看更多

留言

完成

成功收藏,前往會員中心查看!