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全球5雙就有1雙它做的!台中「足球鞋王」如何讓愛迪達、NIKE 都指名合作?

提要

世足球員也穿它的鞋!台中「足球鞋王」如何讓愛迪達、NIKE 都指名合作?

本文共5522字

經理人 吳美欣 採訪‧撰文

(2022.11.23 更新)國內製鞋代工廠「志強國際」是全球最大的足球鞋供應商,全世界 5 雙足球鞋裡面,就有 1 雙是志強做的,PUMA、adidas、Nike 到迪卡儂都是他們的客戶,隨著 2022 世足賽開打,足球鞋背後的關鍵供應商也因此受到矚目,志強是如何掌握到核心生產技術,爭取到 adidas、Nike 等大廠的訂單?《經理人》於 2021 年曾專訪其董事長陳維家:

2021 年 7 月初採訪時,正值歐洲國家盃足球賽進入四強準決賽。同樣是看球,志強國際董事長陳維家的角度很不一樣。球迷看的是西班牙隊和義大利隊的輸贏、英格蘭和丹麥的勝負,他則是從球隊贊助商的品牌,做出了另一個有趣解讀:adidas(西班牙)輸、PUMA(義大利)進去、Nike 只剩英格蘭隊,所以最後是 Nike 和 PUMA 對決。

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2021 年 4 月掛牌上市的志強,是全球最大的足球鞋供應商,目前全世界足球鞋年銷量約 9000 萬~1 億雙,志強銷貨數量約 2000 萬雙,相當於每 4、5 雙就有 1 雙由志強製造,市占約 20%。

從 PUMA、愛迪達(adidas)、Nike 到迪卡儂(Decathlon)都是它的客戶,其中愛迪達和 Nike 分別有 38% 和 35% 的足球鞋,是由這家總部位於台中的公司所製造。

陳維家坦言,1990 年代初期創業時,因緣際會接觸了義大利品牌樂得(Lotto),做起了足球鞋,沒想到一堅持 30 年,拚出了「做足球鞋找志強」的好口碑,成了足球鞋大王,而且竟然從此樂在其中,「做一件你開心的事情,永遠不覺得累。」

對於外界看來技術含量不高的 OEM,陳維家認為,代工其實掌握了品牌成長的核心技術和生產效能,做得專精,就能創造差異化。「OEM 就是一個平台,讓你找到對的人、做出對的東西,就會變得跟人家有點不一樣。」難免很多人疑問:為什麼不做別的、發展更快?陳維家回答,企業經營就像球賽,都是「抓到重點、打好你的位置。」2020 年受疫情衝擊,志強也做了休閒鞋,透過短線業務彌補長線事業(足球相關產品)。

很多人說鞋業是傳產,可是陳維家更想問的是,「是你腦袋傳統、還是產業傳統?」公司上市以後,他計畫帶領志強固守核心能力,也擴張新的短中線業務,推動品牌和事業的提升。

深耕利基市場、造就獨特性,吸引國際大廠「做足球鞋找志強」

從 1991 年設廠以來,深耕足球鞋市場約 30 年的董事長陳維家認為,能夠贏得愛迪達、Nike 等國際品牌的長期合作,關鍵在於「專注」累積而成的專業和價值,從而贏得信任,「客戶相信你做得到,你就有這個機會。」他將志強提供給客戶的信任拆解成 4 個面向:

專屬團隊:依照品牌客戶,分廠區由獨立團隊服務。

持續投資和創新:重視研發,挖角國外人才;聘請國外品牌技術人員,掌握客戶對專業運動產品的核心需求。

完善服務:與客戶一起解決問題、接受挑戰,例如 2016 年與客戶開發鞋底與鞋面一體成型射出技術(direct injection)自動化產線。

精實管理:2001 年推行,從需求回推產量,降低庫存與半成品,提高生產效率。

經理人月刊第201期 資料來源:志強國際。
經理人月刊第201期 資料來源:志強國際。

憑「戇膽」踏入鞋業製造,聚焦「運動中的運動」戰場

Q:最初怎麼會投入做足球鞋?

A:坦白講,有點誤打誤撞。我家裡是做建築的,出來創業時,就想做什麼很多人會用,從食衣住行去想,所以開過餐廳、做過衛生棉、也開過輪胎行。有天碰到幾個朋友,建議做鞋子,看了以後覺得喜歡,就做到現在。

在 1990 年之前幾年,台灣製鞋業因為勞力密集的特性,陸續轉往東南亞或中國設廠。那時候想做鞋子的台商,什麼品項量最大,就做什麼。我們有機會接觸到樂得(Lotto)這個義大利品牌,就決定創業做足球鞋,做跟人家不一樣的元素。懵懵懂懂只知道歐洲每季都會打比賽,有需求。那時候也沒有那麼多數據可以參考,只知道足球鞋最好是愛迪達、再來就是歐洲品牌,Nike 甚至還沒有做足球鞋。

Q:為何從因緣際會做足球鞋,到專做足球鞋?

A:我們是 1992 年開始代工製造,Lotto 一年不過 300 萬雙鞋,我們做 200 萬雙,已經占它很大規模,在那個時間點足球鞋剛起步,市場還很小。

1995 年愛迪達來拜訪,我們就從 Lotto 轉為愛迪達。一路從 1996 年做到 2006 年,最高時幾乎做了愛迪達 51% 的足球鞋,也幫愛迪達從 500 萬、600 萬雙,成長到 3000 萬雙。也是這個關係,2006 年後大家知道,做足球鞋要找志強。2011 年,我們又接了 Nike,慢慢累積出今天的數字:全世界 5 雙足球鞋裡面,就有 1 雙是我們做的。

很多人會講,別人做 1 億雙,你們做 3000 萬、4000 萬雙,你要上市?這是因為球鞋這個產品在市場上,會因為不同需求而走到不同路線,有休閒、fashion、基本個人運動,還有 team sports(團隊運動),最有名就是足球、棒球、美式橄欖球。

團隊運動就是志強站的位置,我們在做的是運動中的運動,沒人穿足球鞋去參加 party,都是要穿去廝殺的;也沒人善待我們的鞋子,走出去就是髒兮兮的,一雙鞋壽命大概 3~6 個月。

我們不會因為別人做得多,而特別想要追求量,我們是專注,跟著品牌和市場需求,一步步往前走。現在回想起來,創業那時候就是台灣人說的「戇膽」,你有那個膽子過去了,就會看到另一個機會。 真的好的東西,選一樣就好,可能就可以專注找到成功的路。 我一向認為,認為對的事情就做到底,就像古代講的,鐵杵磨成繡花針,或寫完一缸子墨水,就會成為王羲之。事情就是在鍛鍊中,磨練身心靈,才會萃取你最獨特的地方。 獨特性不是走短線,需要長線的淬煉,才會找到你的核心價值。

Q:過程中沒想過做別的產品?

A:1999 年,我們做太順了,前一年愛迪達買了所羅門(Salomon;法國戶外運動品牌),我們就想升級,挑最難的登山鞋做,一雙 25、30 美金。到了 2000 年,覺得很賺錢,量只有足球鞋一半,營收卻差不多。

沒想到後來被投訴說鞋子有問題,賠了 700 萬、800 萬美元,客人就說不做登山鞋了,我們就又全心做自己最熟悉、最成功的東西,把我們的專業做精、做深。我覺得做事業跟主事者心態有關,如果你沒有求大,或者想要快速獲利,就不會走往那個路線。

深度掌握核心技術,精準理解客戶需求

Q:如何爭取到愛迪達、Nike 大廠訂單?

A:很困難,就像很多人想去 Google 上班一樣,面試過程非常複雜,幾乎把你就算不是 360 度、也 300 度檢查過。幸好品牌知道我們很專注,來拜訪時也很有興趣,談的時候一拍即合。

舉個例子,Nike 很勇敢,直接把愛迪達最有名的足球鞋 Predator 放上 PPT,說要超越這雙鞋,那雙鞋我做過。一個競爭者,愈承認對方比你好,就會更勇敢,就有辦法超越它。我就跟 Nike 品牌的頭說,我們一起努力,後來 Nike 在 2014 年銷售數量超過愛迪達。

不過目前愛迪達的足球鞋還是比較被認同,畢竟已經做了 70 年,是最早開發足球鞋的品牌、原創性最高。Nike 銷售數量,對愛迪達是很大壓力。

Q:都是你的客戶,怎麼幫誰輸贏?

A:這個商業關係很複雜,要懂得拿捏。你要讓人家喜歡,在這中間要呈現你的價值,又不能把 A 的東西給 B、把 B 的東西給 C,很禁忌。品牌的製程、規格不一樣,你要遵守原則,人家就會相信你。

我們對待客戶的方式,主要來自於了解他們的喜好,這又可以從品牌定位、製作技術、採用的機器特性等不同面向切入。最後雖然一樣是足球鞋,呈現出來的產品味道還是不一樣。

我們也在想,等一切發展更順利、健康,會傾向將不同的品牌客戶,各自獨立出去,因為生意到了一個規格,太多東西必須專注,很多關係必須乾淨。

Q:對品牌客戶來說,志強不可替代的核心優勢?

A:主要來自於你能提供什麼樣的信任。我們會給不同客戶一個 exclusive team(專屬團隊);也會持續投資和創新,包括軟體、硬體、研發;再來是服務,我們會跟客戶一起解決問題、一起接受挑戰;最後還有管理,包括生產管理、精實管理、品管系統建立、與 Tier1 和 Tier2 關係維護,最後才體現到生產,每個關卡都有明確的 KPI(關鍵績效指標),客人也都有團隊跟你了解哪個部分有什麼問題。

我們很專注、提供價值,客戶相信你做得到,你就有這個機會。你也要很誠實,行不行、有什麼問題,都要很誠實跟他說,這個溝通模式在工作上會很順利。

Q:如何確立代工專業,贏得品牌尊重?

A:我常跟人家說, 不要小看代工,它是一個基礎 。大品牌也是從製造做起,後來發覺賣得很好、需要這個量,所以全球布局、做品牌。回想這條大廠成功的路徑,你其實就是在做他們成長過程的一小段,包括生產效率和核心技術。

要掌握核心技術,我們會從文化、產品去了解,抓到重點。你還要聽得懂品牌要什麼。舉例來說,要被 Nike 喜歡,我就去研究 Nike 需要、但愛迪達沒做的東西,後來幫 Nike 做了一個 DI(direct injection),鞋底與鞋面一體成型射出自動化產線,盡量用機器代替人工製程。剛開始所有人都不看好,我們花了 4 年做成功,得到品牌客戶頒獎肯定。

品牌與代工,就看彼此能提供什麼給對方,相互找到機會。OEM 就是一個平台,讓你找到對的人、做出對的東西,就會變得跟人家有點不一樣。

Q:迪卡儂找志強做足球鞋,提供了什麼?

A:做迪卡儂很好玩的是,很多品牌想做足球鞋,但不知道怎麼做,那時候心中也會小小自滿,這變成我們的強項,更肯定自己在這方面的努力。

我們幫想做足球鞋的迪卡儂,從不懂到懂,教了一些東西,把足球鞋做起來,像是從楦頭談起、希望的產品結構、想開什麼樣功能的大底、價格是高中低、哪樣的材料?足球是歐洲的運動,他們很清楚這些資訊,也會問很專業的問題。從零開始,迪卡儂已經做到 400 萬、500 萬雙,成功的原因是不透過明星代言、只透過自己的通路;還有以便宜為主,足球鞋穿 3~6 個月就壞掉,很多家長不太願意花太多錢。不同階層的消費,會切不同的市場。

鞏固核心事業守住長線,開拓短中線業務擴大版圖

Q:受到疫情衝擊,也轉做休閒鞋?

A:每個牌子 80% 都是 fashion 的鞋子,team sport(團隊運動)占 20%,用運動帶領 fashion。團隊運動賽事沒有進行,我跟客人講,你要補我產能損失,給我們一些休閒鞋,目前做很好,客人也很支持,給了不少訂單。我們希望用短線保護長線,長線就是團隊運動,但是我們希望短線也有機會做成中線。

Q:專注核心能力和擴大產品面,如何拿捏?

A:我們會持續在團隊運動深耕,這是長線,更是核心價值。那為什麼要把短線養成中線?因為我們要擴張,公司上市了,不能只挑自己喜歡的做,開出新的收益線,可以達到對股東的承諾。當然長線還是要繼續成長,只是成長幅度很難拉大,因為客戶難免還是會覺得多找一家來做。與其在這個地方煩惱,不如在短、中線的地方擴充,大家都可以皆大歡喜。

Q:為什麼想上市?

A:我是很愛自由的人,也自由很久了,很多朋友聽到我上市嚇了一大跳。但是當企業做到一定規模,傳產最常見的命運就是家族沒有接班人,客人也會擔心這點。我覺得不能只用短線想法去想企業,而且同事也有一些期望。另外,從創業到現在,我覺得公司制度面還是沒有推行很好,想藉由上市把內功做更好。最重要是希望能夠吸引人才,年輕人一直對傳產有誤解,我們希望吸收年輕人進來這個產業,不然我們這代做完後,中國市場起來了,機會可能會跑掉。

很多人說鞋業是傳產,可是我覺得, 是你腦袋傳產還是產業傳產?傳產是刻板印象,已經改變很多 。

Q:董事長到現在還是喜歡跑現場?

A:我覺得人是在哪裡成功的,就必須跟那個地方保持溫度,我是因為 COVID-19 才在台灣待超過一年,不然我喜歡待工廠,去現場走走、感受氛圍,了解鞋子狀況怎麼樣。看報告、聽報告是一回事,親自去現場看,做決策或提出問題,都比較能切中要點。

我工廠辦公室沒冷氣,我還是覺得 安逸使人墮落,這個東西來自於紀律,才知道怎麼樣拿捏,比較能逃脫安逸 。運動也會讓人有紀律,因為你會自己調配、練習,周邊帶動的習慣也很多。

Q:用運動比喻,您覺得自己的領導風格像?

A:我可能像 waterboy,提水的人,喜歡看大家打籃球,觀察誰需要注意。以前的管理都覺得老闆什麼都要知道、要做決定,現在我覺得 管理是了解現場狀況、有辦法跟主管溝通,事情是他做、不是我來 。

我兒子看我飛來飛去,問我:「你這樣會不會很辛苦?」我說:「不會,做一件你開心的事情,永遠不覺得累。」我都跟我的 team 講說,我是把平台做成,我以後會待的地方是研發,我對產品永遠有興趣。

陳維家

1960 年出生,畢業於輔仁大學企業管理學系,曾任青聿頁日式美食股份有限公司董監事。現為志強國際董事長、璞石建設法人董事。

志強國際

前身為志強興業,1991 年於越南設廠、1992 年開始代工製造。2008 年更名為志強國際,2021 年 4 月以志強 - KY 掛牌上市。主力產品為足球鞋、足球、美式橄欖球,客戶包括全球最大運動用品連鎖集團迪卡儂(Decathlon)、adidas、Nike、PUMA、Under Armour。2020 年營收約 135 億、2019 年營收逾 172 億新台幣。

※本文由《經理人》授權刊載,未經同意禁止轉載。

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