2024年台灣企業升級轉型論壇與會貴賓精彩論點

台灣產業創生平台於10月25日舉辦年度盛會--「2024年台灣企業升級轉型論壇：從亦步亦趨到脫穎而出」，會場吸引近300位各界菁英與會，除了由台灣產業創生平台創辦人暨董事長黃日燦發表最新出爐的《2024年台灣企業升級轉型調查白皮書》，另外也宣布正籌組企業再造基金，鎖定需要轉型、但財務績效指標偏低的成熟企業，提供資金、人才、專業管理顧問等資源，為企業再成長注入新動能。

以下為本次論壇的重點內容摘要。

劉鏡清：少子化、碳稅壓力俱增，企業轉型不能等

深具產業實務與顧問經驗的國發會主委劉鏡清，以他自身在康師傅與IBM的工作經驗為例，強調有錢的時候不改革，沒錢就沒辦法改革，千萬不要等，但有些公司的轉型較空泛，缺乏具體的目標與方向，這樣的改革就很難轉得動。為了支持企業升級轉型，國發會特別央請黃日燦共同成立基金，希望協助還有機會轉型的企業盡快翻轉。

根據調查，台灣30~35歲女性未婚率為52.5％，25~29歲女性未婚率則為79.2％，適婚男女性的未婚比例都很高，導致新生兒數節節下滑，預估今年新生兒僅有13萬名，連帶使得就業人口持續縮減；在最樂觀的情況下，台灣在2070年將減少920萬的就業人口，這些減少的青壯族群都是繳稅、消費的主力，大幅流失後對經濟與財政將有很大衝擊。

另一方面，碳稅的壓力也與日俱增。 每個國家不僅對國內廠商徵收碳稅，也會比照歐盟碳邊境調整機制（CBAM）針對進口商品課徵，這樣的趨勢很難避免；隨著極端氣候的形成，減碳壓力將日益沈重，加上少子化、老齡化的趨勢，會讓內捲的情況更為嚴重，我們要及早做好準備，才能因應未來的挑戰。

黃日燦：內外功兼修、左右腳並用，企業才能脫穎而出

黃日燦從過去幾年的問卷調查發現，台灣的企業有大約30%很不錯，但另外70%就是只求安穩。基本上，台灣企業都是固守本業、先求不敗、亦步亦趨，有機會再乘勢求勝，在全球代工供應鏈的發展或轉折過程中，台灣企業展現強勁的韌性，總能緊貼著競爭對手，在能夠超車的時候就伺機超車。

這樣的模式在太平盛世時可以發揮得淋漓盡致，只要把幾家國際大廠客戶看顧好，就足以吃香喝辣；但過去五到十年的環境過於動盪，供應商與客戶之間的變動程度與速度遠甚以往：紅色供應鏈崛起，原本牢靠的長鏈變成跨國在地的短鏈，還有美中對峙、疫情、區域衝突等問題，大家不免憂心忡忡。

今年的調查有九大發現：台灣的企業相當自信、但目標卻很保守，大家都穩紮穩打、逃避風險，並有過度樂觀的傾向；而在解決人才、技術、資金的三缺問題時，基本上都是以不脫隊為原則，很少大張旗鼓、有所作為，以教育訓練為例，8成企業每年投資在員工的培訓費用都不到3萬元。

另一個共同點就是向內看：資金以自有資金為主，不太敢亂借錢，更不願用股票去換資金，因此成長進步的速度就會有限；投資併購的態度雖然開放，但多採取隨機隨緣的態度，缺乏專業團隊與機制，因此成效、時效、績效都不太突出；在因應未來的挑戰時，也是採用內部途徑為主；營運策略多由負責人跟經營團隊主導，不太習慣引用外界的資源、顧問或者人才進來幫忙。

總結來說，所謂的三缺是假議題，真正關鍵是缺市場需求，受訪企業有超過40%都是擔心市場需求有限，背後就是反映擔心自己趕不上時代的要求，亦即與時推進的動能不足。

如果企業要從亦步亦趨到脫穎而出，最重要的是心態的改變，要從不脫隊、不冒進、自我承擔為主的思維，轉成內外功兼修、左右腳並用，讓自我成長跟外部變革投資的力量加成起來，勇於嘗試、走不同的路，才有機會找到第二成長曲線，開拓全新局面。

面對少子化、老齡化的趨勢，台灣人口可能會減少一半，但只要我們人均產值乘以二，土地每坪的產值乘以二，不管剩下多少人口，台灣還是可以安居樂業、長治久安。我主張台灣的老人由台灣的老人自己救，先不要增加年輕人的負擔，如此年輕人的舞台就會開闊；同理台灣的產業也要由台灣的產業自己救，這就是我們設立企業再造基金的起心動念，期盼讓老創企業能更上一層樓。

林啓峰：輔導投資成熟企業，助力台灣產業翻轉

台企再造管理顧問公司（Taiwan Consulting Group）副董事長林啓峰表示，過去五年來，台灣產業創生平台透過企業訪談、問卷調查、培訓課程、產業鏈結等方式，協助台灣產業前瞻後天；但許多企業希望我們進一步提供更多資源，幾經評估與討論，我們決定成立「台企再造一基金」，正式邁入平台2.0階段。

我們希望輔導與投資的對象，是對台灣產業界有較大幫助的成熟企業，這些企業在IPO的時候或許很成功，但隨著環境的變遷 、內部人才的異動或出現一些經營問題，導致獲利能力不佳、營收成長遇到瓶頸。

我們統整後發現，台灣近三年每股盈餘（EPS）小於1的上市與上櫃公司，合計共有400多家，分別佔了上市公司的22%及上櫃公司的26%；另外，2023年營收低於2018年的上市櫃公司共有800多家，幾乎佔了一半，這些財務績效處於後段班、但仍有潛力翻轉的企業就是我們輔導投資的首要目標。

另一方面，台灣上市櫃公司有7成是家族企業，但超過半數都沒有良好的傳承規劃，這也是目前台灣中小企業普遍碰到的大問題--很多年輕世代對傳統產業興趣缺缺，因此不願接班，就算有意願也可能缺乏專業能力與相關經驗，這些二、三代接班有空窗期的企業，也是我們希望協助的對象。

當我們用股東權益報酬率（ROE）與毛利率兩個維度去分析台灣不同產業別，可以發現不管是休閒娛樂業、批發零售業、餐飲業，許多頗具規模的企業，其毛利率及股東權益報酬率都低於5%，營運效率欠佳；另外像是資訊服務業的規模都偏小，因此較難去做一些海外擴張或較大投資的布局，至於電機機械業及傳統電子零組件業，競爭相當激烈，顯得格外擁擠。

有鑑於此，我們選定服務業、傳統產業、其他非主導性產業為潛在標的，希望以合意投資的方式入股5~20%，並投注資源輔導5~7年，協助被投資公司優化本業，或布局具成長潛力的新產業、新通路、新國際市場，其中包括水平整合或垂直整合等途徑；也可挑選產業中的幾家企業，藉由策略合作或併購，擴大經濟規模，降低作業成本、採購成本並提高生產力。

我們也將採用創新的投後管理模式，在投資前提出被投資公司的企業健檢報告，擬定投資後100天改造計畫，以及未來3~7年的企業轉型升級計畫；另外也會透過一連串的人才選任、派任及留任，幫助企業找到適合的CXO人選，培育更多全球化在地經營人才，為台灣產業創造好的循環。

以下為兩場圓桌論壇的重點內容摘要。

沈尚弘：擴大事業範疇，尋找第二成長曲線

大亞集團董事長沈尚弘表示，大亞集團成立至今已有69年，為了生存與成長，一直在摸索升級與轉型之道。早期本業還有很多發展空間，主要是從電線電纜事業思考如何提高產品附加價值，再伺機尋求新的升級機會，包括海外發展、垂直整合、水平整合在內。

當本業還有很多發展空間時，確實該將資源與注意力放在自己熟悉的產業，但企業走到50年、60年、70年，本業的成長動能難免就會放緩。公司比較大的轉折點在2008年，當年台電因虧損而降低資本支出，降到僅剩20~25%，供應商都大受衝擊，2018~2014年我們歷經一段非常難熬的時間，因此就開始認真思考，除了電線電纜本業以外還有什麼發展機會，想辦法從核心能力再去擴充延伸。

2011年我找了李吉仁老師到台南總公司授課，讓同仁理解到改變轉型的必要性，逐漸凝聚共識後，再重新檢討企業發展的策略。李吉仁老師給我們最大的啟發，是要尋找第二曲線、第三曲線，因此大亞的轉型並沒有拋棄原來的電線電纜產品，而是換個角度思考，能否把事業範疇重新定義、再擴大；我們原本做的產品是做能源的傳輸，後來就轉到做能源的串接，包含能源的產生、傳輸、轉換、儲存與管理。

2012~2013年間，大亞率先投入離岸風電示範風場，雖然最終並未得標，但自此開啟了能源產業的開端；到了2014~2015年決定轉到太陽能，2017年又進入儲能，逐步將能源鏈布局完整，建構大亞的第二曲線。

無論是離岸風電或太陽能，最大的問題都不是技術，而是「社會執照」，除了政府單位許可外，我們也要取得社會的認可，包括附近的居民、相關利益團體的溝通等，都是比較大的挑戰。

至於第三曲線，則跟大亞的核心能力或事業範疇較不相關，過去我們都是靠內部的右腳在賺錢，後來希望能夠藉由外部的左腳，透過企業創投（CVC）的方式讓別人幫我們賺錢。

外界覺得大亞的CVC做得很好，其實我們在過程中吃過很多虧、犯過很多錯，這些錯誤帶給我們很多寶貴的學習，成功的最大秘訣就是打不死，犯了錯願意繼續嘗試、再從錯誤中學習，總會摸索出自己的心得。

大亞現階段的發展策略就是兩個E – 能源（Energy）事業靠我們自己在做，另一個E就是新創機會（Emerging Opportunity），並不是原有團隊與內部的核心能力足以勝任的，因此必須培養一個有能力的團隊，去評估新興崛起的機會在哪裡，然後整個公司策略的發展、財務資源的分配管理，都要有全面性的考量。

林啓峰：掌握趨勢並即時行動，是成功轉型關鍵

台企再造管理顧問公司副董事長暨富邦媒體科技高級顧問林啟峰表示，momo從電視購物起家，一開始經歷了約十年的好光景，但隨著電視購物市場的惡性競爭，加上網路電商的崛起，公司勢必要朝向另一個通路型態積極轉型。

我覺得內部轉型、要成立第二成長曲線，需要一點點的運氣，加上一點點的「投機取巧」，過程中最大挑戰是人，很多企業都是內部把內部殺死掉。當時momo能夠順利從電視購物轉到網路購物，有兩個成功因素，其一是供應商在兩種通路的業績獎金都能重複計算，其二是電視購物與網路部門的高階主管關係緊密，因此能夠合作無間。

第二個重要的轉折，是momo有跟上行動網路的浪潮。早年我們在網路都是仰賴雅虎的入口網站，大約佔了9成，但後來Google搜尋逐步取而代之，我發現情況不太對勁，於是在2014年趕緊推出App行動應用程式，比競爭對手早了兩年。所以經營者必須掌握新的趨勢，並且即時行動。

第三個重要布局則是物流倉儲。市場上好賣的東西永遠就是那幾樣，但如果沒有自建倉儲、掌握庫存的話，就會陷入有訂單、但沒有貨可以賣的窘境，貨物如果不在我的倉庫裡就不是我的東西，有訂單跟有業績是兩回事。

有了這層認知以後，momo在2014年毅然決然購置土地興建倉儲，花了三年時間完工，到了2018年momo就躍居台灣最大的電商龍頭。我們蓋的倉庫跟同業的有些不同，是用大型Mega倉儲搭配衛星倉儲的模式，用分散式架構讓商品盡可能接近客戶，如此就能節省運輸成本；另外我們選擇興建自動化倉儲，不僅作業效率更高，且避免了缺工的問題。

梁華哲：從小型併購案開始學習，善用外部資源

貿聯集團董事長梁華哲表示，早期因緣際會接觸連接線材產業後，當時電腦與週邊設備的需求快速成長，貿聯以美國矽谷為總部，搭配台灣的營運與中國的製造，積極與美國一線電腦品牌建立在地合作關係，順利站穩了第一步。

原本我只是想幫忙幾年，但仔細研究這個產業後發現，主要供應商都是歷史悠久的大公司，且財報表現都不錯，後來就決定投入其中；由於連接線材的應用相當廣泛，不可能完全靠內部研發，且客戶進入不同市場時，我們也要跟著客戶走，如果要建構全球化布局，最快的方式就是靠併購。

貿聯最早的併購投資，是從連接器跟線開始，藉此強化垂直整合能力，2011年在台灣上市後，才開始進行較大規模的併購；原本鎖定一家美國公司，但後來並未談成，反而是德國Leoni的電氣事業部跑來找我們，雖然貿聯的出價不是最高，但Leoni團隊看好貿聯的經營能力，我們就大膽抓住了這次機會。

這就像打職棒一樣，不太可能一下子就上大聯盟，要從小聯盟慢慢打起；併購也是如此，我們從小的案子開始，學習如何善用外部資源，最重要的兩件事就是具有企圖心以及做好準備。

併購後的整合管理也很重要，併購一家公司後要好好擁抱它，但也不能太緊；在併購前我們就知道想要獲得什麼，也會一併考慮到這個管理團隊夠不夠強？跟我們的溝通有沒有問題？彼此之間能否產生正向的化學反應？所幸貿聯原本的組織就相當扁平，不管是決策過程及資訊傳達都很快速，另外團隊的國際化程度也很高，英文是主要溝通的語言，如此一來跟其他國家的幹部就能溝通無礙。

當然，隨著公司規模與組織的調整，我們也開始邀請外部的顧問一起協助，讓公司的管理體系、數位轉型、溝通平台能夠跟上；放眼未來，併購的腳步不會停止，如何讓新加入的團隊快速整合進來，並且在管理方面發揮效益，就是最重要的課題。

李弼凱：品牌轉換是宣示轉型與前進的決心

雃博策略長李弼凱表示，雃博在2022年進行品牌再造，把將近30年的APEX品牌換掉，打造全新的Wellell品牌。但換品牌不只是換LOGO而已，從策略面及營運面都有更深層的意義，公司主要是幫歐美大廠做ODM代工起家，現在要用自有品牌去歐洲發展，同時展開併購投資的布局，整體組織的思維、決策、投資、資源配置都要能跳脫過去，這次品牌轉換的重點就是讓公司上下徹底相信這件事情的決心，勇敢往前邁進。

當然，轉型會帶來許多痛苦，例如醫材在每個國家都要取證，我們銷售到86個國家，因為更換品牌全部重新來過，所有的耗材要報廢，所有的LOGO都要改，確實花了很多費用與心力；所幸過去兩、三年品牌轉換已告一段落，大家的思維也跟著調整，對公司更有向心力。

另一方面，在品牌轉換的過程中，雃博也從原本的氣墊床製造商，轉型為「病患康復旅程」的解決方案供應商。在疫情期間，我們觀察到數位醫療已是必然的趨勢，因此打造病人從發生問題到回家康復、甚至延續到長照的整個旅程，去探索需要哪些不同的解決方案，現在不僅是賣硬體，而是把產品、軟體與服務全都串接在一起。

舉例來說，我們在海外的一些標案，是由代理商提供我們的氣墊床，租賃給醫療機構使用，過去有一些資產管理軟體不夠成熟，因此我們就幫他們開發這些軟體，一旦生態鏈建立起來之後，許多數據與分析都掌握在我們手中，我們與客戶的關係也更加緊密。

張庭維：長跪展現改革決心，贏回員工信賴

明昌國際董事長張庭維表示，從小就看著爸媽創業，知道經營生意很不容易，2002年加入公司，就將所有事情當成是自己的責任。2005年因為中國大陸的常州廠出貨有狀況，父親派我去救火，憑著一股熱情與勇敢嘗試解決問題，但過去後才發現事情不是我想的那麼簡單，包括供應鏈的混亂、台幹與供應商之間檯面下的事情等都相當複雜，原本預定要去三個月，後來索性留下來改革，從整頓供應鏈開始做起，逐步讓工廠的虧損慢慢縮減。

2007年常州廠前總經理帶著台幹出走到加工廠，瞬間變成對手，當時

內部人心惶惶，我根本不知道內部還有誰可以信賴，父親飛到大陸來，對我多所指責，父子之間衝突不斷。

後來我去上了一堂「總裁執行風暴」的課，老師說了一句話：老闆擁有公司所有的資源，可以決定公司變成什麼樣子，如果有任何問題導致身心俱疲，問題就是在你身上。」這句話點醒了我， 上完課的那一天，剛好是我的生日，也是我的再生之日，我決定向幹部表達改革的決心，寫了「罪己詔」的自我檢討內容，並且減薪15%。

兩天後，我在公司大門口寫著「明昌」的石頭前，從早上七點半跪到九點半，一方面取得幹部跟員工對我的再信賴，一方面也向父親爭取權力下放，大刀闊斧改革公司的薪資制度；此後常州廠營運就漸入佳境，獲利逐年增加，團隊也相當穩定，這就是當年一跪之後產生的成效。

我在大陸待了五年多，見證到大陸對手的企圖心與成長過程，因此回到台灣之後，有股強烈的危機感，隨時都在想公司是否會被取代？如果我不想被取代，還有什麼事情能做？

從原本的工具箱出發，我不斷思考是否有機會發展跨產業應用，因此在2007~2008年跨足醫療產業，後來又跨入充電車、智取櫃等領域， 從室內到室外、從不用防水到要防水，明昌持續淬鍊自己的工藝，包括材料、工法、防水設計等，一再提升技術能量。

此外，因為不甘心一輩子都在做代工，明昌也跨足自有品牌，推出BOXO工具箱品牌及Bailida醫療設備工具箱品牌，希望輸出我們的價值到世界各地。我們以兩隻腳努力前進，第一個不斷墊高生產技術能力，第二個為台灣優質的製造與設計能力尋找出海口，就是基於經營時的不安全感與危機感。

蔡朝陽： 揪台廠打群架，打造低碳生態系

上緯國際投控董事長蔡朝陽表示，進入離岸風電市場，是非常大膽的決策，但並非一時興起的決定，中間經過六次董事會的討論，才爭取到5,000萬經費，前提是必須通過環境影響評估跟政府示範風場補助。整個過程其實非常艱辛，每天都要燒掉1,200萬元，且十一月東北季風來了之後就必須停工，最初編列的預算是16億元，最後花了40億元才完成。

雖然每天都遇到困難，但我堅持一個信念--絕對不會倒，我努力往前走，如果真得找不到路就跳下去，還有機會爬起來。很多人都說我是「小孩玩大車」，我也不否認，但後來當大家發現這個小孩開車還開得挺好的，對我就有不同的看法。

上緯在2018年黯然退出離岸風電市場，但我們從中學到大公司與世界級專案是如何運作，在處分相關事業後賺了一些錢，我的內心非常篤定，又給自己設立一個新目標--開發可回收樹脂，其中風機葉片可回收樹脂已獲得西門子歌美颯大量採用。

為了讓可回收樹脂的應用更為普及，我希望能夠組建一個生態系，透過專利技術與保供保價的機制， 開放給更多廠商一起參與。

淨零減碳是趨勢也是商機，但所謂的循環經濟必須同時兼顧「循環」與「經濟」這兩件事，一定要有經濟性。我們跟客戶或供應商洽談合作時，不僅要向他們證實這個碳纖維回收是實際可行的，先做一條產線給他們看；另外，經濟價值也實際算給他們看，同時提供六大保證，讓他們不用擔心我們斷貨或亂漲價，甚至可採取技術授權或共同研發等合作模式。

這種新材料可大幅降低碳足跡達90%以上，我相信是台灣複合材料的未來。七月份我們在南投主辦的研討會共吸引400多家廠商參加，大家反應都很熱烈，因為我們都有共同的價值主張--低碳，期待未來能打個不一樣的生態系戰爭！