企業生日快樂／全球人壽多面向並進 接軌IFRS

後疫情時代，金融環境面臨日趨嚴峻的挑戰，全球人壽董事長林文惠直言，「不會把規模、業界名次的成長當成發展目標」，全球人壽是以商品、客服、業務人員及壽險顧問的專業度、財務穩健度等來做卓越的評量，包含符合CSM的保障型商品持續推廣，同時也重視業務通路規模的成長，未來將以穩健的財務控管及永續經營原則，深耕台灣。以下是專訪紀要：

問：壽險業近年受大環境衝擊，同時面臨2026年接軌IFRS 17挑戰，全球人壽如今因應？

答：接軌IFRS 17確實是挑戰，全球人壽用很多面向因應，包含業務成長、系統建置、商品轉型、穩健獲利、資產配置以及增資等財務操作，確保公司穩健長遠的經營，會用所有可能的方式，並且動態評估各種資本強化方案，面對政府的監管要求。

IFRS 17下的主要新增指標為合約服務邊際（CSM），將用於觀察保險業的利潤與價值衡量，因此保險公司紛紛追求CSM最大化。全球人壽2013年承接國華人壽之區隔資產，因現時利率不若過往，其高預定利率保單每年皆會產生高額利差損，因17號公報或ICS之負債是以現時利率衡量，其將對接軌當時產生準備金缺口。

全球人壽從2018年開始保障型商品業績顯著成長，若以廣義的保障型商品說，過去五年每年成長率20%至30%，有助縮小接軌時的缺口。目前在系統建置部分，已於2023年底完成初步資料相關之系統測試，並規劃2024年進行平行測試，以利於2025年開帳作業。

問：未來商品、通路策略是什麼？

答：台灣將在2025年邁入超高齡社會，預期社會人口結構變化將帶來顯著的商品需求，因此持續開發針對高齡化社會和醫療需求的保險商品，如長期照顧保險和健康保險將是首要規劃；另針對退休及資產傳承推出相關商品，也將藉由差異化的商品設計，增加保戶黏著度。在投資型商品方面，朝以保戶需求為出發點，提供保戶適性選擇真正所需商品。

在業務通路上，人才轉型是發展的重要策略，包括擴大業務團隊組織發展，強化業務人員專業職能，以打造「高效能」業務單位及培養「高產能」業務同仁為目標。協助業務人員具備全方位的保單與財務規劃能力，替客戶進行更全方位的規劃，業務單位也要朝大型化、結構化、年輕化三大目標前進。

問：過去合併國華人壽，面臨公司不同文化衝擊時，是如何打造新團隊？

答：當時直接找20多位主管聚集在礁溪的會議室中，要大家討論保險的意義是什麼、最重要的價值是什麼？大家取得「責任」的共識。不僅如此，善用女性的聆聽力特質，以我的英文名字「Diana」為發想，發起「黛飯糰」午餐約會，我每周利用兩天中午時段和同仁輪流吃飯，花了一年多時間，與總公司內勤同仁至少輪過一遍，讓同仁暢所欲言；薪資上也透過精細規劃，努力弭平差距，最終成功吸納外商和本土兩股不同的能量，融合成One Team、One Company，然後一起攜手打造以人為本的幸福企業。

問：全球人壽核心競爭力是什麼？如何面對AI浪潮來襲？

答：核心競爭力是「數位力」，剛與國華合併後，全球啟動老鷹計畫（Project Eagle），整合核心系統、導入大數據，花費四年時間將全球人壽、國華人壽等五套系統整併及資料清理，從行政規則、商品、行政流程等資訊全數整合成一套系統，再依據金融科技發展，建立衛星系統串聯成平台，這個核心系統為公司日後的數位轉型奠定重要基礎。

因應數位科技發展與客戶的期待，將持續建置及優化遠距與行動服務，如遠距/行動投保、遠距/行動生調、遠距/行動保全、遠距/行動理賠等數位化服務，提升客戶保單銷售及服務體驗。